Diagnostic opérationnel et analyse d'opportunités Lean

La réalisation d’un diagnostic de performance permettra de valider le potentiel d’amélioration de vos activités, composer un portefeuille d’opportunités, estimer des gains potentiels et recommander une stratégie d’implantation.

Optimisation de processus et organisation du travail

La réalisation d’une optimisation de processus apportera à l’organisation un changement rapide, bien localisé qui règlera les causes fondamentales du problème par la mise en place des meilleures pratiques en organisation du travail afin d’assurer des résultats optimaux et durables.

Conseils stratégiques en amélioration continue

L’accompagnement par des conseillers stratégiques en amélioration continue permet à l’organisation qui souhaite consolider ses acquis et son expérience, d’être soutenue par des experts Lean Six Sigma. Il est possible de développer, selon le contexte, les composantes nécessaires à la phase culturelle Lean, dont la gouvernance et le système de gestion Lean, tout en impliquant les agents internes.

Transformation des comportements de gestion et d’amélioration continue

La pérennité des acquis en amélioration continue passe par la transformation et l’intégration des réflexes de gestion en mode Lean. Le gestionnaire doit développer de nouveaux comportements afin que la pensée Lean devienne systématique et naturelle à tous les niveaux de l’organisation. Un accompagnement étoffé sur le terrain (Gemba) par un expert aguerri au niveau de l’application des comportements dans les différentes situations est essentiel pour la réussite d’une transformation des comportements de gestion de cette nature.

Déploiement culturel de l’amélioration continue

La culture Lean est davantage qu’une boîte à outils ou une succession de projets d’amélioration sans liens les uns avec les autres. Le passage de la phase projets à la phase culturelle s’adresse à l’organisation qui désire augmenter le niveau de maturité de sa fonction amélioration continue, par l’application systématique et pérenne d’une vision basée sur la philosophie Lean, afin de lui permettre d’optimiser l’ensemble de ses processus clés, et de transformer l’organisation de façon pérenne, ses comportements et sa performance, en mettant réellement le client au centre de la transformation. Un accompagnement stratégique par un expert aguerri est essentiel pour la réussite d’une migration culturelle de cette nature.

Gestion par processus

La gestion par processus dispose d’une vision transversale des fonctions d’affaires de l’entreprise et s’intègre dans le système de gestion Lean. Cette approche permet d’identifier les processus clés, de mesurer la performance des processus cartographiés afin d’identifier les écarts qui pourront être analysés et optimisés à l’aide d’une résolution structurée de problèmes. La gestion par processus n’est pas intuitive ni naturelle. Organiser le travail autour des chaînes de valeur et du client n’est pas intuitif ni naturel non plus. La gestion par processus confronte typiquement la logique et les habitudes des organisations. Un accompagnement externe par un expert aguerri et neutre est souvent la seule façon de permettre aux parties prenantes des organisations de passer à travers cette barrière naturelle typique.

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Dossier d’affaires en technologies de l’information :

Pour un grand projet d’infrastructure publique ou privé, un bon alignement stratégique aura des impacts significatifs non seulement sur sa conception et sa construction, mais également sur son cycle de vie (exploitation, entretien et maintien d’actif). Il est donc primordial d’assurer adéquatement cet alignement stratégique à l’aide d’un dossier d’affaires rigoureusement exécuté, en impliquant les bonnes parties prenantes. Les trois étapes de l’élaboration du dossier d’affaires pour un projet sont les suivantes :

  1. L’élaboration du dossier de présentation stratégique (DPS), lequel vise à évaluer la pertinence de réaliser le projet;
  2. L’élaboration du dossier d’affaires initial (DAI), lequel détermine, notamment, l’option favorisée pour répondre au besoin et le mode de réalisation du projet;
  3. L’élaboration du dossier d’affaires final (DAF), lequel présente, de la façon la plus complète et réaliste possible, tous les éléments du projet, notamment au regard des risques, des coûts et des échéanciers.

Gestion de projets en technologies de l’information

Comme les organisations conduisent typiquement plusieurs projets à la fois, une structure de gouvernance adéquate, sous forme de bureau de projet, est souvent nécessaire et déjà en place dans les bonnes organisations, afin d’assurer une bonne gestion des performances de réalisation des projets technologiques d’envergure et de nature transversale, dont une bonne gestion des budgets, délais, portée, ou encore de la qualité intrinsèque de réalisation et des bénéfices. Le bureau de projet, souvent localisé au sein de la direction informatique, a l’habitude de traiter des dossiers horizontaux, ce qui ajoute au défi de prioriser dans le respect des objectifs stratégiques corporatifs, en prenant en considération les évolutions technologiques et d’affaires, de normaliser les pratiques en gestion de projet, de suivre l’ensemble des mandats, de bien communiquer à tous les niveaux, et de bien gérer la capacité de réalisation en lien avec les besoins clients et organisationnels. Une gestion de projet mature et rigoureuse, exécutée par un conseiller aguerri, est connue comme un facteur clé de succès pour ce type d’initiative.

De plus, si l’organisation veut approfondir l’optimisation et la performance de gestion de projets, il est possible d’intégrer des éléments de l’approche Lean à la gestion conventionnelle de projets, afin de réduire des contraintes ou inefficacités typiques. En effet, l’approche Lean ne considère pas la gestion de projet comme une valeur ajoutée client, et tente plutôt de réduire à la source le besoin de gestion de projets, ce qui semble utopique à première vue dans une vision conventionnelle, mais devient réalisable avec l’aide de certains éléments différenciateurs et concepts Lean.

Conseils stratégiques en gestion et transformation des affaires et des TI

La migration numérique est une valeur ajoutée client et organisationnelle, qui dépasse de plus en plus la simple tendance, devenant un incontournable à la compétitivité, la performance, ou simplement à la satisfaction client, dont les exigences ont souvent significativement évolué avec le marché. L’intégration de la technologie numérique dans tous les aspects des organisations, nécessitant des changements fondamentaux en termes de technologie, de culture, d’opérations et de création de valeur, est donc maintenant une réalité qui continue de progresser. Pour profiter au mieux des technologies émergentes et de leur rapide expansion dans les activités humaines, l’organisation doit se réinventer en transformant radicalement tous ses processus et modèles. Comme tout projet d’envergure, la transformation numérique est un projet majeur qui se planifie autour d’une solide stratégie qui dépasse les aspects technologiques. C’est tout le modèle d’affaires de l’organisation qui doit souvent être remis en question afin d’innover. Un accompagnement stratégique par un expert éprouvé est essentiel pour l’élaboration d’une stratégie de transformation bien arrimée.

Accompagnement dans la transformation des affaires et des TI

L’accompagnement par des conseillers experts en transformation des affaires et des technologies de l’information permet à l’organisation qui souhaite effectuer des changements profonds de ses technologies, sa culture, ses opérations ou encore de sa création de valeur d’être soutenue par des experts. Ces experts sont capables d’accompagner l’organisation dans l’exécution d’une stratégie de transformation des affaires et des technologies, afin d’assurer la mise en place des changements et leur pérennisation.

Déploiement et transformation intégrée Agile-Lean

Pour une organisation, savoir faire preuve de réactivité en contexte de forte concurrence et d’incertitude est un avantage compétitif inégalé. Un nombre grandissant de sociétés s’évertuent d’ailleurs aujourd’hui à simplifier leurs processus devenus bien trop complexes afin de gagner en flexibilité. L’approche Agile est un référentiel et une bonne pratique à ce niveau, reconnue et éprouvée dans le domaine des TI pour le développement logiciel ou la gestion de projets technologiques. La combinaison et l’intégration efficace de certains éléments de l’approche Lean Six Sigma vient amplifier significativement les performances, les résultats et la robustesse de l’approche Agile. L’approche intégrée Agile-Lean est d’ailleurs devenue une meilleure pratique reconnue dans le domaine. L’accompagnement d’un expert Lean est cependant essentiel pour intégrer adéquatement les éléments du Lean à l’approche Agile, afin de profiter du plein potentiel de cette combinaison, car l’approche Lean possède plusieurs éléments différenciateurs et est souvent très contre-intuitive à une pensée plus conventionnelle.

Gestion de projets selon la méthodologie SCRUM

La méthodologie Scrum, une composante de l’approche et la philosophie Agile, est souvent utilisée par les organisations pour gérer des projets technologiques complexes, dont le délai de réalisation est court et impératif, dont les livrables ne peuvent pas facilement être anticipés ou planifiés, ou encore lorsque la capacité de réalisation est une contrainte importante. La réalisation de projets technologiques avec la méthode Scrum ou ses dérivées, et son approche incrémentale, permettent une plus grande autonomie à l’équipe de projet pour s’adapter plus rapidement aux différents changements et difficultés de la réalisation, afin de livrer plus rapidement, de meilleure qualité du premier coup, et à moindre coût. Un conseiller certifié à la méthodologie Scrum est un facteur clé de succès pour bénéficier de cette méthodologie dans les initiatives technologiques.

Gestion de changement

Une démarche structurée de gestion de changement intégrée aux projets d’optimisation soutient les équipes et individus dans le but de les aider à composer avec le changement, à traverser leur propre période de transition, avec le moins de perturbations et le plus de créativité possible. Le gestionnaire de changement est une ressource clé sur laquelle repose la mobilisation et l’implication des parties prenantes afin d’élever leur degré de confiance envers le changement et ainsi maximiser les bénéfices escomptés. C’est d’ailleurs pourquoi il est souvent crucial pour les organisations d’inclure l’accompagnement d’un conseiller expert en gestion de changement pour la réalisation de leurs différents projets et initiatives d’importance, pour lesquels le facteur humain a été identifié comme significatif au succès.

De plus, si l’organisation veut approfondir l’optimisation et la performance de la gestion de changement, il est possible d’intégrer des éléments de l’approche Lean à la gestion conventionnelle de changement, afin de réduire des contraintes ou inefficacités typiques. En effet, l’approche Lean ne considère pas la gestion de changement comme une valeur ajoutée client, et tente plutôt de réduire à la source le besoin de gestion de changement, ce qui semble utopique à première vue dans une vision conventionnelle, mais devient réalisable avec l’aide de certains éléments différenciateurs et concepts Lean.

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